令和6年度 春期 ITストラテジスト 午後問題
練習用オリジナル問題です
本ページの設問・題材・模範解答は、IPA 試験本番の出題傾向を模して作成した練習用オリジナル問題であり、 実際の試験で出題された問題ではありません。AI 採点機能の動作確認用としてご活用ください。 本番形式の学習には、実際の IPA 過去問（午前問題）をご利用ください。
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事業環境の変化を捉えたITを活用した事業戦略の策定について
設問ア
0 / 800 字あなたが携わった事業又は事業構想の概要と、その事業を取り巻く事業環境の変化について、800字以内で述べよ。
構成のポイント（ヒント）
- 冒頭2-3行で事業の概要（業種／規模／自身の役割）を提示し、読者が文脈を即座に把握できる構成にする
- 事業環境の変化は3要素以上を挙げ、それぞれに具体的な数値や事実（〇％／〇年）を添える
- 設問イへの橋渡しとして、最終段落で「これら変化に対しIT戦略上の課題が生じた」と着地させる
- 「私は〜の立場で」と主語を明示し、当事者性を担保する
参考解答・採点観点を読む（採点不要）
編集者作成の解答例です。設問条件を満たす別の表現も認められます。
私が携わったのは、中堅製造業A社における製造現場のデジタル化を核とした新規事業構想である。A社は精密部品の受託製造を主力とし、年商約180億円、従業員数約650名の企業である。私はA社のIT戦略コンサルタントとして、2023年度より同社経営企画部と協働し、事業戦略の見直しに参画した。 A社を取り巻く事業環境は、複合的な変化に直面していた。第1に、主要顧客である自動車業界がEVシフトを進めたことで、内燃機関向け精密部品の需要が中期的に縮小する見通しが明確になった。第2に、現場熟練工の50代以上比率が65%に達し、暗黙知の継承が経営リスクとして顕在化した。第3に、顧客側からスコープ3排出量の開示要求が強まり、製造工程ごとのCO2排出量を即時集計できる体制が必須となった。 これらは単独の現象ではなく、「主要市場の縮小」「内部知の喪失」「外部要請の高度化」が同時並行で進行する構造変化であった。一方で、A社は55年間蓄積した加工データと、独自治具による高精度加工技術という競争優位を保持しており、その強みを別市場・別形態で再価値化することが事業継続の鍵となった。 経営層は、これら環境変化を機会として捉え直し、製造現場のデータを資産化する新規事業の構想を立ち上げる方針を打ち出した。私はIT戦略の観点から、この構想を具体的な事業戦略へと結実させる役割を担った。
採点の観点
【A評価相当】 - 事業概要（事業内容／規模／自身の立場）が具体的かつ簡潔に記載されている - 事業環境の変化が複数の論点（市場／技術／内部／外部）から立体的に分析されている - 設問イ・ウへの伏線として、変化の構造化が為されている 【B評価相当】 - 事業概要は記載されているが規模感や立場が曖昧 - 環境変化の記述が単発的で構造化が弱い 【C評価相当（要改善）】 - 事業の固有性が見えず、どの企業でも当てはまる一般論 - 環境変化が当該事業に紐付いていない
設問イ
0 / 800〜1600 字設問アで述べた事業環境の変化を踏まえて、あなたが策定したITを活用した事業戦略の内容と、その戦略を策定する上で重視した点を、800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
構成のポイント（ヒント）
- 戦略の全体像を冒頭で要約し、読み手に骨格を先に提示する（パラグラフ・ライティング）
- 「重視した点」は2〜3点に絞り、それぞれを独立した節として論述する
- 各重視点には『なぜそう判断したか』『代替案を取らなかった理由』を添える
- 設問アの環境変化と戦略要素を1対1で対応させ、論理的整合性を見せる
- 数値（投資額／期間／顧客数／市場規模）を最低3箇所に織り込む
参考解答・採点観点を読む（採点不要）
編集者作成の解答例です。設問条件を満たす別の表現も認められます。
私が策定したIT事業戦略は、「製造データ・プラットフォーム事業（仮称: ProcessTwin）」の立ち上げである。これは、A社の加工現場で長年蓄積された工程データと熟練工の判断基準を、デジタルツインとして再構築・外販する新規事業である。具体的には、(1)工程データ収集基盤、(2)加工パラメタ最適化AIエンジン、(3)CO2排出量算定モジュール、(4)外部企業への提供SaaS、の4層構成とした。既存製造業務をコアにしつつ、データ提供型事業を第二の柱に育てる「両利きの経営」モデルを描いた。 戦略策定で重視した点は3つである。 第1に、「自社競争優位の源泉に対する忠実さ」である。安易にAIスタートアップ的な事業転換を志向せず、A社が55年間蓄積した加工データと熟練工の暗黙知という、模倣困難資源を中核に据えた。具体的には、熟練工15名に対して延べ40時間のインタビューを実施し、判断ロジックを構造化した上で、過去10年分の加工ログ約3億レコードと突合して妥当性検証を行った。これにより、競合が短期で模倣できないデータ資産が事業の参入障壁となる設計を担保した。 第2に、「環境変化を単一施策で同時解決する設計」である。設問アで述べた市場縮小・内部知喪失・外部要請強化は別々の課題と捉えがちだが、本戦略では一つのプラットフォームで同時に応える構造とした。すなわち、加工パラメタ最適化AIは新規顧客層（半導体関連）への展開で市場拡張に寄与し、暗黙知のデジタル化は内部の技能継承を兼ね、CO2算定モジュールはサプライチェーン要請に応える、という三位一体の構造である。これにより限られた投資原資を集中し、ROIを最大化した。 第3に、「段階的検証と意思決定ゲートの内蔵」である。ITを活用した新規事業は、技術的不確実性と市場受容性の両面でリスクが高い。私は、PoC（6か月）→社内パイロット（6か月）→外部1社β（6か月）→本格商用化、という4ゲート制を設計し、各ゲートで継続・縮退・撤退を判断する基準（売上見込／顧客満足度／技術KPI）を定量化した。経営層が中期計画にこの事業を組み込む際、無条件のコミットメントではなく、検証ベースの段階投資として承認できる構造とした。これは、不確実性下でのIT戦略における経営合理性を担保する重要な設計判断であった。
採点の観点
【A評価相当】 - IT戦略の内容（提供価値／構成要素／顧客／技術）が具体的に記述されている - 設問アの環境変化と戦略が論理的に対応している - 「重視した点」が3つ程度、それぞれに具体的判断と理由が明示されている - 数値（金額／期間／規模）が適切に織り込まれている 【B評価相当】 - 戦略は記述されているが、提供価値が一般論にとどまる - 重視点が単に列挙されているだけで判断理由が弱い - 設問アとの連携が弱く、戦略が独立して語られている 【C評価相当（要改善）】 - 「DX推進」「AI活用」など標語の繰り返しで具体性に欠ける - 自身の役割が見えず、評論的記述に終始
設問ウ
0 / 600〜1200 字設問イで述べた事業戦略について、策定後に行った経営層への説明と関係部門との合意形成の取り組み、及びその評価と今後の改善点を、600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。
構成のポイント（ヒント）
- 経営層への説明と関係部門合意形成を、それぞれ独立段落で論じる
- 反対意見や困難の具体例を必ず1つ以上盛り込み、それへの対応を描く
- 評価点と改善点を明確に分け、改善点には今後への具体的アクションを添える
- 数値（期間／工数／合意までのステップ数）を散りばめて当事者性を担保する
参考解答・採点観点を読む（採点不要）
編集者作成の解答例です。設問条件を満たす別の表現も認められます。
策定した事業戦略を実行に移すには、経営層の承認と現場部門の協力獲得が不可欠であった。私は以下の取り組みを行った。 経営層への説明では、3つの工夫を行った。第1に、財務シミュレーションを「投資総額12億円・5年累計NPV+18億円・回収期間4.2年」と単一の意思決定指標に圧縮し、議論の論点を絞った。第2に、撤退基準を明文化し、各検証ゲートでの判断条件を事前提示することで、経営リスクの上限を可視化した。第3に、競合A社・B社の類似戦略の進捗を比較表として示し、機会窓が向こう24か月であることを定量的に主張した。結果、経営会議での承認を1回の審議で得られ、中期計画の柱として位置付けられた。 関係部門との合意形成では、製造部・営業部・経営企画部・情報システム部の4部門にまたがる複雑性が課題であった。特に製造部からは「現場データの外部提供は競争優位の流出ではないか」という反対意見が表明された。私は、(1)外部提供データを工程ノウハウから抽象化したパラメタ層に限定する設計、(2)製造部所属のデータサイエンティストを新事業の中核ポジションに登用するキャリア設計、(3)新事業の売上が製造部のKPIに加算される配賦ルール、の3点を提示し、製造部にとっての利得構造を組み込んだ。半年に及ぶ協議を経て、製造部は新事業の主体的推進部門として位置付けられることに合意した。 評価と改善点は次の通りである。評価点としては、PoC段階で社内3工程・外部1社の参画を得て、目標KPIを概ね達成できた点、及び経営層・現場の双方から能動的な提案が出る組織状態を作れた点が挙げられる。一方、改善点としては、当初想定したCO2算定モジュールの仕様が、欧州CSRD指令の改定により大幅な再設計を迫られた点である。これは、規制動向のモニタリングを戦略策定時の前提条件に十分に組み込めていなかったことに起因する。今後は、政策・規制動向を四半期ごとにレビューし、戦略前提を継続更新する仕組みを内蔵する必要がある。これは、変化の激しい事業環境におけるIT戦略の重要な学びであった。
採点の観点
【A評価相当】 - 経営層説明と関係部門合意形成の両方を具体的に記述 - 「評価」と「改善点」が両方明示され、改善点には次への学びがある - 反対意見・困難への対応プロセスが具体的に描かれている - 自身の関与と判断が明確 【B評価相当】 - 説明や合意形成は記述されているが、困難の描写が弱い - 評価のみで改善点が形式的、または逆 【C評価相当（要改善）】 - 「説明した」「合意を得た」と結果のみで過程が不明 - 改善点が当たり障りのない一般論