令和6年度 秋期 ITサービスマネージャ 午後問題
練習用オリジナル問題です
本ページの設問・題材・模範解答は、IPA 試験本番の出題傾向を模して作成した練習用オリジナル問題であり、 実際の試験で出題された問題ではありません。AI 採点機能の動作確認用としてご活用ください。 本番形式の学習には、実際の IPA 過去問（午前問題）をご利用ください。
⚠️ 練習用オリジナル問題です。本ページに掲載している午後問題は、IPA過去問の形式を模して作成した練習用オリジナル問題であり、実際の試験で出題された問題ではありません。
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重大なインシデントの早期解決と再発防止について
設問ア
0 / 800 字あなたが責任を担っていたITサービスの概要と、発生した重大インシデントの内容及び業務への影響について、800字以内で述べよ。
構成のポイント（ヒント）
- 冒頭2〜3行で業界・サービス規模・自身の立場を提示し、文脈を即座に把握できる構成にする
- サービス構成は層構造で示し、後続の対応論述で参照しやすい粒度にする
- インシデントは「いつ・何が・どの範囲で」を時刻・件数・症状で具体化する
- 業務影響は売上だけでなく、オペレーション・ブランド・関係部署まで多面的に描く
- 設問イへの橋渡しとして、最終段落で「重大度A対応として早期解決と再発防止が要請された」と着地させる
参考解答・採点観点を読む（採点不要）
編集者作成の解答例です。設問条件を満たす別の表現も認められます。
私が責任を担っていたのは、全国展開する小売チェーンD社の店舗POSサービス及び在庫管理サービスである。D社は約1,200店舗を全国展開し、一日あたり約180万件の取引と約240万件の在庫更新を扱う。私はD社情報システム部のITサービスマネージャとして、本サービスの可用性・性能・継続性に対する責任を負っていた。 サービス構成は、(1)各店舗のPOS端末（約8,000台）、(2)地域センタの集約サーバ、(3)本部のクラウド型基幹システム、(4)外部決済代行サービス、の4層からなる。POSと基幹システムは社内データセンタとパブリッククラウドのハイブリッド構成であり、SLAは可用性99.95%、平均応答時間2秒以内と定めていた。 発生した重大インシデントは、2024年6月のある土曜日午前11時に、決済代行サービスとの通信エラーが全国的に断続発生し、クレジットカード決済が約3時間にわたり成功率20〜60%の不安定状態となった事象である。発生時刻は週末の昼食前ピーク帯で、店舗あたり平均1.4%の取引が決済不成立により放棄され、推計売上影響は当日約4,700万円、ブランドへの信頼失墜による中期影響はさらに大きいと評価された。 業務影響は店舗オペレーションにも波及した。レジ前で決済が成立しない都度、店員が現金決済への切替を案内する必要が生じ、店舗待ち行列が通常時の3倍に達した。コールセンタには店舗からの問合せが集中し、入電数が通常の8倍となり、応答率が18%まで低下した。さらに、SNSで「D社で決済できない」との投稿が数千件単位で拡散し、ブランドリスクとして経営層への即時エスカレーションが必要な状況となった。本インシデントは、社内インシデント分類でも最高位の重大度A（経営影響）に位置付けられた。
採点の観点
【A評価相当】 - サービス概要（業界／規模／自身の立場）が具体的に記述されている - インシデント内容が時刻・症状・関与システムを含んで具体的 - 業務影響が複数の論点（売上／オペレーション／ブランド）から立体的に描写されている - 設問イへの伏線として、対応の難しさが示唆されている 【B評価相当】 - サービス概要は記述されているが、規模感や自身の立場が曖昧 - インシデントの記述が単発的で時系列が不明 - 業務影響が金額のみで多面的な視点が欠ける 【C評価相当（要改善）】 - どのサービスでも当てはまる一般論 - 自身の立場（責任者）が見えない - 「障害が発生した」と概略的で、症状や影響の固有性が示せていない
設問イ
0 / 800〜1600 字設問アで述べた重大インシデントに対して、あなたが主導した早期解決のための対応活動と、根本原因究明の取り組みについて、800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
構成のポイント（ヒント）
- 早期解決と根本原因究明の二段構えを冒頭で示し、論述全体の骨格を見える化する
- 早期解決は時系列（発生・15分・45分・2時間など）で描き、各判断の根拠を明示する
- 根本原因究明は直接原因と背後要因（組織・プロセス・契約）を分離して整理する
- ベンダ・自社の両側を俯瞰する記述とし、責任所在の押し付け合いに陥らない構造を見せる
- 数値（時刻／件数／効果指標）を最低5箇所に織り込み、当事者性を担保する
参考解答・採点観点を読む（採点不要）
編集者作成の解答例です。設問条件を満たす別の表現も認められます。
私は、本インシデントを「早期解決」と「根本原因究明」の二段構えで主導した。早期解決は、サービスを安定状態に戻す暫定対応に集中し、根本原因究明は問題管理プロセスとして並走させる構造とした。 早期解決のための対応活動として、3つの判断と実行を行った。 第1に、発生から15分以内に「重大度A」の宣言を行い、メジャーインシデントマネジメントプロセスを起動した。これにより、社内インシデント対応部隊（運用部・開発部・ネットワーク部・外部決済担当）に加え、決済代行ベンダ、店舗オペレーション部、広報部、経営層を含むコマンドチームを15分以内に招集できた。コマンドチームには30分ごとの状況同期と、店舗向け案内文の更新承認権限を集約した。 第2に、発生から45分時点で、根本原因が決済代行ベンダの基盤に起因する可能性が高いと判断し、暫定対応として「与信閾値以下の少額取引はオフライン与信扱いに切替えてレジ通過を継続する」運用切替を発動した。これは事前に整備していたサービス継続計画に基づく回避策であり、店舗側の判断負荷を最小化するため、本部から店舗POSへの一斉設定変更で実施した。これにより、レジ滞留は発動から30分で通常時の1.4倍まで低下した。 第3に、発生から2時間時点で、決済代行ベンダ側の通信路の一部障害が原因と確認できたため、ベンダ側修復完了の確証を待たず、自社側のリトライ間隔を拡張する設定変更でエラー率を10%未満まで抑制した。これら判断は、コマンドチーム内での意思決定基準（売上影響と店舗オペレーション影響の重み付け）を事前に明確化していたことで、迅速に実行できた。 根本原因究明の取り組みでは、3週間にわたる問題管理を主導した。 具体的には、(1)発生時のログ・通信トレース・ベンダ側調査結果を時系列で突き合わせ、(2)5回の共同調査会議をベンダと開催し、(3)直接原因と背後の組織的要因を分離する分析（5Whys＋イシモアフィッシュボーン）を実施した。 調査の結果、直接原因は決済代行ベンダ側の通信機器ファームウェア更新に伴う一時的なパケット破棄であった。しかし背後要因として、(a)ベンダの変更管理プロセスがD社側に通知されない契約構造であった、(b)D社側の異常検知が「決済成功率閾値」ではなく「サービス全体応答時間」を主指標としていたため、本事象のような断続的成功率低下を即時検知できなかった、(c)サービス継続計画の暫定回避策が文書化されているのみで、設定変更権限が本部側に集約されていなかった、の3点が特定された。 問題究明で重視した点は、「責任を一方に押し付けない構造化」と「学習可能な再発防止につなげる抽象化」である。直接原因をベンダの過失とすることは容易だが、それでは自社側の検知設計や継続計画の改善余地が見えない。私は調査会議の冒頭で「再発防止に資する真因特定」を共通目的として明言し、相互の論点提示を促進した。
採点の観点
【A評価相当】 - 早期解決と根本原因究明が、両方具体的に記述されている - 早期解決の判断・実行が時系列で描かれ、各判断の根拠が示されている - 根本原因究明が直接原因と背後要因の両方を分離している - 設問アのインシデントと対応が論理的に対応している - 数値（時刻／件数／効果）が適切に織り込まれている 【B評価相当】 - 対応活動は記述されているが、判断根拠が薄い - 根本原因が直接原因のみで背後要因の分析が欠ける - 設問アとの連携が弱く、対応が独立して語られている 【C評価相当（要改善）】 - 「対応した」「原因を調査した」と過程が不明 - ITサービスマネージャとしての主導性・判断が見えず、評論的記述に終始 - 数値・時系列が乏しく、当事者性に欠ける
設問ウ
0 / 600〜1200 字設問イで究明した根本原因に対して、あなたが立案・実装した再発防止策の内容と、その効果の評価及び今後の改善点を、600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。
構成のポイント（ヒント）
- 再発防止策を複数層（契約／監視／運用／教育など）に整理し、根本原因の各要素との対応を明示する
- 効果評価は定量的指標（件数／時間／成功率）を最低3つ示す
- 改善点は「想定とのギャップ」と「今後の対応」をセットで描く
- 「実装した時点ではなく、運用定着した時点で効果が出る」というITサービスマネジメントの本質に触れる
- 数値（件数／工数／参加率／削減時間）を散りばめて当事者性を担保する
参考解答・採点観点を読む（採点不要）
編集者作成の解答例です。設問条件を満たす別の表現も認められます。
根本原因の3要素（ベンダ変更管理の通知欠落／検知設計の盲点／継続計画の運用未整備）に対して、私は単一改修にとどまらず、契約・監視・運用・教育の4層で再発防止策を設計した。 第1に、契約面では、決済代行ベンダとの契約附則に「サービス基盤に影響しうる変更は、実施7日前までにD社運用部に通知する」条項を追加し、通知未履行時の取扱いも明文化した。同等の条項を他の主要外部サービス8社にも展開した。 第2に、監視設計では、「決済成功率」を1分粒度で集計するメトリクスを新設し、過去30日中央値に対する乖離が2σを超えた場合に自動アラートを発する仕組みを構築した。同時に、サービス毎に「主観業務指標（売上完遂率／待ち時間）」と「技術指標」を二系統で監視する設計に再構成した。これは、ITサービスマネジメントの本質である「業務目線の可用性管理」をシステム的に担保するための改善である。 第3に、運用面では、サービス継続計画の暫定回避策を「文書」から「実行可能な手順」に格上げし、本部側操作1コマンドで全店舗POSに切替設定を配信できる仕組みを実装した。さらに、四半期ごとに継続計画の机上演習を実施し、コマンドチーム召集から暫定切替発動までの手順を訓練するサイクルを定着させた。 第4に、教育面では、店舗SVを対象としたインシデント時オペレーション研修を年2回開催し、決済不成立時の店頭案内・ヘルプデスク連絡の標準動作を定着させた。 評価と今後の改善点は次のとおりである。 評価点として、再発防止策展開後の12か月間で、(a)ベンダ起因の重大インシデントが前年比4件→0件、(b)決済成功率異常の自動検知が3回成功（うち2回は事前回避）、(c)コマンドチーム召集から暫定対応発動までの中央値が当初の45分から12分に短縮、と効果が定量的に確認できた。 一方、改善点は2点ある。第1に、再発防止策の運用負荷が想定を上回り、特に月次モニタリングレポートの作成工数が運用部1名月10時間に達した。今後はBIツール連携で自動レポート化する。第2に、暫定回避策の店舗訓練参加率が当初85%にとどまり、新人店舗SVへの定着が遅延した。今後はeラーニング併用で参加率99%を目標とする。これらは、再発防止策が「実装した時点」ではなく「運用に組み込まれて持続する時点」で初めて効果を発揮する、というITサービスマネジメントの本質的学びとなった。
採点の観点
【A評価相当】 - 再発防止策が複数層（契約／監視／運用／教育など）にわたり具体的に記述されている - 各施策が根本原因の要素と1対1で対応している - 効果の評価が定量的に示されている - 改善点が明示され、次への学びがある - ITサービスマネージャとしての継続改善視点が示されている 【B評価相当】 - 再発防止策は記述されているが、単一層に留まる - 効果評価が定性的で具体性に欠ける - 改善点が形式的 【C評価相当（要改善）】 - 「対策を実施した」「効果が出た」と概略的で内容不明 - 改善点が当たり障りのない一般論 - 単純なシステム改修のみで運用・契約等の視点を欠く